“Tidak ada ruang bagi kesalahan,” kata seorang CEO kepada karyawannya. Sebuah kesalahan, katanya lagi, akan menelan biaya sangat besar; karena itu, seluruh tugas dan pekerjaan harus diselesaikan secara cermat. Ketika akhirnya produk diluncurkan, seluruh proses sudah diawasi secara seksama. Siapa sangka, konsumenlah yang menemukan ‘kesalahan’ itu.
Kesalahan semacam itu pernah, bahkan sering, terjadi. Sebuah mobil seri terbaru terpaksa ditarik dari peredaran setelah diketahui karpet di bawah kaki pengemudi menyebabkan slip. Ada potensi bahaya di sini bila kaki yang slip sedang menginjak pedal gas. Bagaimana mungkin kesalahan ini lolos dari pemeriksaan perusahaan? Tak lain karena kesalahan merupakan ‘bagian melekat’ dari manusia.
Para manajer semestinya memahami kenormalan manusia untuk berbuat kesalahan, tentu saja bukan dalam pengertian kesengajaan. Selalu disarankan agar disediakan ruang bagi kesalahan. Bila tidak, kesalahan ini akan terus menghantui karyawan. Sebagian dari mereka kemudian takut mengambil keputusan, ragu-ragu untuk bertindak, bahkan ada yang gelisah memikirkan kesalahan terus-menerus.
Namun, kesalahan memang ada ragamnya. Ada yang menggelikan, ada yang terjadi karena teledor, ada pula kesalahan yang mencerahkan. Tipe yang terakhir ini barangkali terlihat bodoh ketika pertama kali diketahui oleh manajer. Tapi, bisa jadi akan terbukti brilian di masa depan. Disebut mencerahkan, sebab perusahaan dapat belajar hal-hal penting dari kesalahan itu, memperbaikinya, dan bahkan menemukan jalan keluar yang mendorong lahirnya inovasi.
Mungkinkah hal itu terjadi? Sangat mungkin. Dalam bukunya, Brilliant Mistake: Finding Success on the Far Side of Failure (Wharton Digital Press, 2011), Paul Schoemaker menyebutkan bahwa banyak penemuan yang lahir dari kesalahan. Contohnya, mesin ATM, makanan organik, dan sigaret bebas tembakau. Gagasan tentang brilliant mistake memang terkesan paradoksal, tapi Schoemaker menunjukkan bahwa tidak setiap kesalahan itu sama. Schoemaker mendefinisikan kesalahan sebagai keputusan, tindakan, atau penilaian yang kurang optimal dibandingkan apa yang diketahui mungkin untuk dilakukan saat itu.
Ada dua ukuran pokok yang dipakai Schoemaker untuk menimbang bobot kesalahan. Pertama, manfaat potensial yang dapat dipetik dari kesalahan. Kedua, ongkos yang harus dibayar untuk suatu kesalahan. Bila manfaat potensialnya rendah dan biaya tinggi, ini termasuk kesalahan tragis. Misalnya, tabrakan yang merenggut nyawa karena keteledoran pengemudi. Bila manfaat potensial tinggi dan biaya tinggi, ini disebut kesalahan serius. Umpamanya, kebangkrutan perusahaan yang baru didirikan.
Ketiga, bila manfaat potensial dan biaya sama-sama rendah, yang disebut sebagai kesalahan trivial. Kesalahan ini mudah dikoreksi. Dan keempat adalah kesalahan brilian, yakni kesalahan dengan ongkos rendah namun manfaat potensialnya tinggi. Tipe keempat inilah yang membuka ruang inovasi dalam bidang apapun: di laboratorium peneliti melakukan kesalahan yang membuahkan temuan baru, strategi pemasaran yang mula-mula dianggap salah tapi malah meningkatkan pemasukan. Penemuan pinisilin, umpamanya, diawali oleh kesalahan yang dilakukan Alexander Fleming yang keliru menambahkan zat tertentu dalam percobaannya, sehingga tumbuh spora di cawan petrinya.
Banyak orang lebih suka memilih bermain sangat aman. Mereka enggan mengeksplorasi seluas mungkin asumsi-asumsi mereka. Banyak organisasi lebih menghargai orang berdasarkan hasil dan jarang yang mengapresiasi proses. “Anda harus lebih toleran terhadap kesalahan bila ingin spirit inovasi tumbuh di lingkungan bisnis Anda,” kata Schoemaker.
Cara kita memandang kesalahan sangat menentukan langkah kita selanjutnya. Begitu kesalahan terasa menyakitkan dan memalukan, kita cenderung ingin segera melupakan. Lain hal bila kita berusaha memandang kesalahan itu dari sudut lain—“Apa yang dapat kita pelajari dari kesalahan ini?” Kesalahan dapat dilihat sebagai peluang perbaikan terhadap proses, produk, maupun manusianya. Sebaiknya, memang begitu. ***
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
