Sama-sama cerdas. Barangkali karena itulah mendiang Steve Jobs dan Bill Gates terkesan bersaing secara individual. Persaingan itu dimanifestasikan pada kompetisi untuk menunjukkan keunggulan Apple dan Microsoft, walaupun medan bermainnya sebenarnya agak berbeda. Publik di luar melihat kompetisi itu berlangsung begitu keras saat Jobs mengajukan tuntutan hukum terhadap Microsoft dalam suatu kasus.
Namun, sesama orang cerdas itu akhirnya sanggup berpikir nyata bahwa keduanya saling membutuhkan. Mereka akhirnya sadar bahwa penyelesaian tuntutan hukum itu berlangsung lama dan berdampak buruk bagi keduanya. Jobs dan Gates kemudian mencari penyelesaian yang saling menguntungkan.
Dua dedengkot industri komputer akhirnya memang akur. Publik pun bertepuk tangan. Di balik itu, yang terlihat ialah kemenangan akal sehat untuk saling memperkuat, alih-alih meneruskan pertikaian. Dengan saling memanfaatkan bakat maupun sumberdaya satu sama lain, kedua belah pihak membuat terobosan. Permusuhan diubah menjadi jejaring bisnis yang saling menguatkan.
Kejelian dan kemauan untuk mencari bakat dan sumberdaya di luar perusahaan ternyata memang menjadi kekhasan perusahaan-perusahaan pembuat terobosan. Hasil riset yang dilakukan oleh Keith McFarland, yang dibukukan dalam The Breaktrough Companies, memperlihatkan bahwa perusahaan pembuat terobosan dikelilingi oleh suatu jejaring sumber daya yang amat penting bagi keberhasilannya.
Jejaring itu bisa saja sejawat. Orang-orang pemasaran berkumpul untuk mengadakan perbincangan mengenai isu-isu pemasaran. Orang-orang perbankan juga kerap bertemu. Begitu pula para desainer dan arsitek. Forum-forum seperti ini biasanya diikuti oleh diskusi-diskusi kecil di antara khalayak yang hadir, yang mungkin bisa ditindaklanjuti dalam kerja yang konkret.
Relasi dengan berbagai komunitas investasi, baik yang privat maupun yang publik, juga sangat bermanfaat. Perusahaan pialang, pemilik modal, dan investor lain telah menyaksikan banyak sekali perusahaan yang baru mulai dan sudah matang, jatuh dan bangun, dengan beragam gaya manajemennya.
Vendor dan konsumen juga memainkan peran penting untuk memperkuat jejaring bisnis. Sebagai contoh, Jim Goodnight, CEO SAS, mengembangkan suatu cara untuk menentukan prioritas yang harus dikerjakan oleh tim pengembangan teknologinya. Ia mengadakan polling konsumen, yang disebut SAS Ware Ballot. Mula-mula, wakil-wakil vendor yang menjadi penyokong teknologi SAS mendengarkan apa saja yang diinginkan konsumen. Lalu, hal yang paling banyak disebut oleh konsumen dimasukkan ke dalam materi polling, yang kemudian dikirim kembali ke seluruh pelanggan. Jadi, bukan para teknisi atau pemasar SAS yang menentukan prioritas tim pengembangan, tapi konsumen.
Di sini, suara konsumen juga semakin diperhatikan. Komunitas-komunitas yang dibentuk oleh para pemakai produk tertentu didekati oleh berbagai perusahaan. Dengan cara ini, perusahaan bukan hanya memperoleh umpan-balik yang produktif, tetapi juga mampu meningkatkan dan memperbaiki kepuasan pelanggan.
Kesediaan untuk menengok ke luar inilah yang penting agar perusahaan dapat memanfaatkan bakat dan sumber daya yang bertebaran di luar dirinya sendiri. Adanya jejaring yang kuat, menurut McFarland, memperkuat kemampuan perusahaan dalam melangkah ke tahap berikutnya. Perusahaan pada umumnya mungkin sudah memiliki jejaring bisnis, tapi yang membedakannya dari perusahaan pembuat terobosan, kata McFarland, ialah bagaimana perusahaan ini mampu mengoptimalkan sumber daya di luar untuk meningkatkan nilai tambah dirinya.
Banyak wirausaha yang hebat dalam membongkar dan memahami sesuatu, dan mereka punya tingkat kepercayaan diri yang tinggi. Itu bagus untuk tahap awal perusahaan, tapi seiring pertumbuhan bisnis, para pemimpin tersebut perlu membuka pikiran dan bersedia mencari orang-orang dari luar perusahaan yang memiliki pengalaman, koneksi, dan perspektif yang mungkin kurang atau tidak mereka punyai.
Bahkan, seseorang yang sudah menduduki posisi puncak perusahaan masih membutuhkan orang lain untuk, katakanlah, meminta dukungan psikologis. Tatkala melakukan kesalahan dalam mengambil keputusan, seorang direktur mungkin merasa bersalah dan menyesali keputusan itu. Di saat-saat seperti ini, ia mungkin memerlukan teman bicara yang lebih senior, atau mentor bisnisnya, untuk memperoleh dukungan.
Sumber daya luar juga diperlukan untuk mendapatkan perspektif lain. Seorang manajer puncak pernah menceritakan bahwa “Saya membutuhkan seseorang yang dapat melontarkan gagasan ketika saya sendiri sedang tidak memiliki jawaban.” Bawahannya barangkali merasa segan untuk memberikan pendapat, karena itu lebih memilih diam.
Jejaring bisnis juga dapat membantu perusahaan dan manajemen untuk menemukan gagasan baru. Sebagian manajer mungkin merasa segan mencari gagasan di luar perusahaan. Ia, secara sadar atau tidak, telah membangun tembok-tembok yang membatasi dirinya untuk melihat horison yang lebih luas. “Anda tentu tidak mau kembali ke gagasan usang,” kata Scott Cook, eksekutif di Intuit, perusahaan peranti lunak di AS. “Karena itu, carilah pembuat gagasan terbaik dan belajarlah banyak darinya.”
Cook memberi contoh dirinya sendiri. Ia meminta Jim Collins, penulis buku Good to Great dan perencana strategis di Intel, untuk memimpin karyawannya menjalani acara diskusi sehari mengenai misi mereka. Acara yang dinamai VMOVA, sebagai akronim dari vision, mission, operating values, and achievements, itu amat berhasil. “Mengajak semua karyawan terlibat, bergelut dengan pemikiran, serta memperbarui, memperbaiki, dan menyegarkan proses ternyata jauh lebih baik daripada jika tim eksekutif yang melakukan semua itu sendiri,” kata Cook mengenang peristiwa itu.
Dalam buku How to Leverage Talent You Don’t Own dikisahkan bahwa Campbell Soup Company and PepsiCo meminta nasihat dari antropolog untuk memahami cita rasa dan preferensi pelanggan mereka. Google dan Intel melibatkan para pakar dalam ilmu sosial dan biomekanik untuk menilai bagaimana orang berpikir tentang teknologi dan memakainya. Dengan memanfaatkan teknologi dan globalisasi talent, perusahaan dapat meraih keunggulan melalui kapabilitas baru, yakni memanfaatkan secara strategis bakat-bakat dan keahlian-keahlian di luar organisasi. (foto: tempo) ***
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
