Begitu James Womack, Daniel Jones, dan Daniel Roose menerbitkan karya mereka, The Machine That Changed the World (1990), frasa ‘lean production’ yang mereka perkenalkan dengan cepat menyedot perhatian para manajer. Istilah ‘lean’ menjadi konsep manajemen yang populer dan setiap perusahaan lantas merasa harus mempunyai program lean. Mereka tergiur oleh paparan Womack mengenai Toyota Production System dan proses-proses lain di perusahaan ini, seperti manajemen rantai pasokan, pengembangan produk, dan distribusi.
Di saat yang bersamaan, keberhasilan General Electric dan Allied Signal dalam menjalankan program six sigma menggoda banyak pihak untuk menyatukannya dalam ramuan ‘lean six sigma’. Banyak perusahaan yang, secara sadar atau tidak, menjadikan lean six sigma sebagai koleksi baru dari sekumpulan perangkat manajemen yang mereka himpun. Tujuannya untuk mengurangi biaya dan memperbaiki kualitas. Berhasilkah? Inilah titik soalnya.
Dalam pandangan Jeffrey Liker, profesor dalam Industrial and Operations Engineering di University of Michigan, AS, pendekatan yang tipikal terhadap lean six sigma sesuai dengan pemikiran Barat mengenai hubungan sebab-akibat yang sederhana. Pendekatan ini juga pas dengan perspektif bahwa bisnis adalah sistem teknik yang membutuhkan manipulasi cerdas dengan memakai alat bantu yang tepat untuk mencapai hasil keuangan yang diinginkan. Sayangnya, jenis pemikiran ini sama sekali asing bagi sistem manusia yang menopang Toyota Way.
Tidak seperti six sigma, tulis Liker dalam buku Toyota Culture: Jantung dan Jiwa Toyota Way yang tebalnya 715 halaman, Toyota Way bukanlah program kerja, melainkan jiwa yang menjadi landasan keberhasilan bagi perusahaan manufaktur yang hebat ini. Perusahaan-perusahaan yang mencoba menerapkan ‘lean production’ tidak ada yang mencapai keberhasilan seperti Toyota, karena, menurut Liker, mereka melupakan esensi Toyota Way sebagai jiwa perusahaan. Mereka mengambil apa yang terlihat di permukaan, tapi tidak menyerap jiwa yang ada di dalamnya.
Banyak perusahaan yang tidak menyadari bahwa ini bukan semata cara berproduksi, melainkan perkara budaya. Seperti dikatakan oleh Pete Gritton, Vice President of HR, Toyota Engineering and Manufacturing of North America, “Menggerakkan mesin hanya membutuhkan waktu dalam hitungan menit, tapi mengubah cara berpikir dan bertindak memerlukan waktu bertahun-tahun. Apa yang kami sebut budaya adalah cara kami berpikir dan bertindak secara otomatis setiap harinya. Setelah bertahun-tahun, ini menjadi mendarah-daging dalam diri Anda.”
Toyota Production System mungkin terlihat bak serangkaian prinsip sederhana mengenai aktivitas operasional yang dapat dikuasi dengan mudah. Namun ketidakberhasilan perusahaan lain dalam mencapai taraf kesuksesan Toyota menunjukkan bahwa banyak perusahaan gagal melihat ‘aliran darah’ sistem produksi yang penerapannya di Toyota mencapai tingkat kesuksesan yang mencengangkan.
Budaya dapat kita saksikan dari pakaian, bagan organisasi, tata letak fisik, derajat formalitas, lalu pernyataan misi dan logo. Budaya dapat pula kita perhatikan pada apa yang diakui oleh pemimpin organisasi, seperti filosofi dan norma. Budaya bisa pula kita temukan dalam asumsi-asumsi mendalam yang mendasari tindakan, seperti penghargaan dan hukuman.
Untuk memahami budaya Toyota, orang harus menyelam ke dalam apa yang disebut people value stream, yang disusun di seputar 4 tahap proses, yakni menarik, mengembangkan, melibatkan, dan menginspirasi. Manusia dengan kualitas yang tepat harus ditarik ke dalam, sehingga mereka dapat diberi sosialisasi mengenai Toyota Way. Mereka harus dikembangkan agar mampu melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepada mereka. Mereka harus dilibatkan agar berkontribusi bagi perbaikan terus-menerus. Mereka harus terinspirasi agar menjadi anggota yang berkomitmen kepada perusahaan, komunitas, dan masyarakat.
People value stream yang berkualitas bukan suatu proses yang linier dan sekali-jalan, melainkan lebih menyerupai spiral yang berulang-ulang yang membawa kepada pemahaman dan komitmen yang semakin dalam. Contohnya, kerja sama tim. Konsep ini sering dibicarakan di seminar-seminar. Tapi dalam budaya Toyota, kebijakan, proses, dan praktik sengaja dibentuk untuk mendukung dan mendorong kerja sama tim. Apa yang mungkin luput dari penglihatan orang luar ialah bahwa apa yang mereka saksikan saat itu adalah hasil perbaikan yang berlangsung terus-menerus.
Dalam uraiannya yang sangat rinci dan kaya, dalam buku kelimanya tentang Toyota ini Liker menguraikan hingga ke tingkat praksis apa makna filosofi bahwa manusia adalah aset terpenting Toyota yang menentukan bangkit dan jatuhnya Toyota. Banyak manajer perusahaan tidak memahami bahwa Toyota berawal dari bisnis keluarga yang berakar pada etika komunitas pertanian kecil di suatu tempat di luar Tokyo. Budaya Toyota didasarkan pada ‘interaksi kepercayaan,’ bukan ‘interaksi komoditas’.
Berusaha mencapai seluruh aspek budaya Toyota yang dibentangkan dalam buku ini bisa menjadi tugas yang berlebihan dan faktanya bukan itu yang diinginkan. Setiap perusahaan mempunyai sejarah dan lingkungan bisnisnya sendiri yang unik. Perusahaan lain harus mengembangkan budayanya sendiri apabila ingin berhasil.
Nasihat Liker, penting untuk berpikir mendalam mengenai kekuatan budaya Anda dan nilai-nilai Anda serta bagaimana membangun di atas kekuatan tersebut untuk mengembangkan orang-orang yang menghidupkan nilai-nilai Anda. Toyota dapat menyediakan model bagi inspirasi dan gagasan, serta wawasan praktis ke dalam struktur-struktur yang diperlukan untuk memperbaiki people value stream Anda. Liker tidak menyarankan Anda untuk menjiplak model Toyota, tapi mungkin Anda dapat mengadopsi banyak prinsip dan nilai-nilai Toyota. (foto: tempo.co) ***
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
