--Tony Hsieh (CEO Zappos, 1973-...)

Apa yang pertama kali dilakukan oleh jajaran direksi baru begitu usai dilantik sebagai pimpinan baru perusahaan? Lazim terjadi, direksi akan mencermati rumusan nilai-nilai dan budaya perusahaan, dan bertanya apakah sudah sesuai dengan visi misi perusahaan atau visi misi kepemimpinan saya?

Mungkin saja direksi baru berpikir bahwa rumusan itu harus diganti dengan pertimbangan kedatangan saya adalah untuk melakukan perubahan, dan perubahan mesti dimulai dari nilai-nilai dan budaya yang dianut perusahaan. Maka, diubahlah rumusan budaya perusahaan yang selama ini berlaku.

Tapi, semudah itukah mengubah budaya perusahaan? Apakah jika rumusan sudah diganti seluruhnya atau diubah sebagian, serta merta budaya perusahaan akan berubah dalam praktik? Jelas, perlu waktu untuk mengubah budaya perusahaan—mengubah prosedur saja tidak dapat dilakukan dengan cepat, apa lagi ini menyangkut nilai-nilai perusahaan.

Rumusan baru tersebut baru berwujud dokumen, yang biasanya terus disosialisasikan kepada warga perusahaan melalui slogan-slogan. Meminjam klasifikasi Dave Ulrich, guru besar di Ross School of Business, Michigan University, AS, dokumen yang memuat rumusan nilai-nilai tersebut baru merupakan jenjang pertama budaya perusahaan.

Di jenjang pertama, budaya perusahaan dilihat melalui simbol, ritual, cerita, serta peristiwa organisasi lainnya. Inilah yang kita dapatkan ketika kita bergabung atau mengunjungi sebuah perusahaan. Mungkin kita disambut dengan slogan di pintu masuk: “Kami mengutamakan keselamatan.” Apakah dalam praktik, perusahaan memang mengutamakan keselamatan? Belum tentu, dan inilah yang harus dikonfirmasi pada jenjang kedua budaya perusahaan.

Di jenjang kedua, budaya tecermin pada bagaimana orang-orang perusahaan (karyawan, pengawas, manajer, direksi) berpikir, berperilaku, maupun merespons sesuatu. Budaya ini terlihat pada nilai-nilai, norma-norma, atauran-aturan tidak tertulis atau konvensi, respon emosional, atau bagaimana berbagai hal dilakukan dalam perusahaan.

Di jenjang kedua ini, budaya bukan lagi hanya tertera pada dokumen atau diterjemahkan sebagai slogan yang dipajang di area pabrik, tapi sudah dijalankan. Sebagai contoh, perusahaan akan menindak karyawan yang menerima hadiah apapun dari rekanan, baik sebagi suap maupun sebagai tanda terima kasih.

Jenjang ketiga mendefinisikan budaya sebagai identitas perusahaan sebagaimana dipersepsikan oleh pelanggan yang mewakili pandangan orang luar (outside-in). Umpamanya, pelanggan memandang perusahaan X sangat serius dalam menanggapi keluhan konsumen. Apple, misalnya, dipersepsikan oleh konsumen sebagai perusahaan yang sangat memperhatikan aspek desain dan kesederhanaan.

Identitas ini bertautan dengan merek dan menyebar ke seluruh bagian perusahaan melalui cara karyawan berpikir, berperilaku, maupun merasakan sesuatu. Persepi orang luar yang positif memengaruhi karyawan untuk mempertahankan nilai-nilai yang dianut—karena desain produk Apple dipersepsi positif oleh pelanggan, karyawan berusaha keras mempertahankan mutu desain produk-produknya.

Diperlukan upaya cerdas untuk mempertautkan ketiga jenjang budaya perusahaan ini: dokumen, cara berpikir berperilaku dan merasakan, serta budaya sebagai identitas perusahaan yang dipersepsikan pelanggan. Banyak perusahaan yang mampu merumuskan nilai-nilai dan budaya perusahaan, tapi menemui kesukaran ketika menerjemahkannya ke dalam cara berpikir dan berperilaku. Ada kontradiksi antara rumusan dan praktik, dan inilah yang sering terjadi di banyak perusahaan. (sumber ilustrasi: labs.sogeti.com) ***

Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.