HIMKI + BNI = Transaksi
Oleh: Flo. K. Sapto W.
Para pengrajin rotan Indonesia pantas berbangga karena salah satu produknya turut menjadi saksi sejarah perang dunia (PD) II. Pada Konferensi Potsdam di Jerman, tiga pemimpin sekutu duduk berfoto di atas kursi rotan. Konferensi yang berlangsung pada 17 Juli sampai 2 Agustus 1945 itu adalah momentum penting perdamaian dunia pasca penyerahan diri Jerman pada 8 Mei (history.state.gov). Di kursi anyaman rotan fitrit dengan kontruksi rotan asalan 4 cm itu Winston Churcill, Harry S. Truman, dan Stalin terlihat berfoto bersama (iwm.org.uk).
Rotan memang menjadi produk berkelas di Eropa pada awal XX. Keberadaan item-item rotan bisa ditelusur pertama kali dari pendirian pabrik rotan oleh Belanda di Malaka pada 1967 (itpclyon.fr). Item rotan juga pernah dipamerkan di Koninklijk Instituut voor de Torpen di Belanda pada abad XIX. Salah satu museum di Perancis, yaitu Sforza Castle memajang produk rotan sebagai salah satu koleksinya (milanocastello.it).
Rotan merupakan bagian tak terpisahkan dari industri furnitur dan handicraft Indonesia. Di dalam perkembangannya, rotan tidak lagi berdiri sendiri. Pengembangan produknya sudah melewati fase kombinasi -dengan kayu, metal, kaca, dsb-nya- dan bahkan duplikasi (rotan sintetis). Sebagaimana operasi bisnis pada umumnya tentu tidak lepas dari kendala-kendala. Demikian juga dengan pelaku industri ini. Kesulitan bahan baku, hambatan permodalan, maupun keterbatasan akses pasar adalah beberapa diantaranya. Maka sebagai upaya memberdayakan diri para pelaku industri ini kemudian mewadahi diri dalam HIMKI (himpunan industri mebel dan kerajinan Indonesia). Salah satu terobosan HIMKI dalam memfasilitasi anggotanya adalah dengan menggandeng perbankan. BNI, sebagai bank pemerintah, ternyata menyambut baik ajakan kerjasama ini. Sehingga pada 13/06 sebuah MoU (memorandum of understanding) antara HIMKI dan BNI sudah ditandatangai di Solo.
BNI sebagai perbankan plat merah sudah semestinya tidak hanya melihat peluang kerja sama ini sebatas sebagai misi karitatif pemerintah. Maka sebagai bagian dari realisasi MoU, baik HIMKI maupun BNI perlu juga menyusun langkah-langkah pemberdayaan strategis bagi sekitar 90-an anggota HIMKI di Soloraya, yaitu sebagai berikut.
Pertama, profil anggota HIMKI adalah UMKM (usaha mikro, kecil dan menengah). Berdasarkan Undang-Undang UMKM No 20 tahun 2008, maka kepemilikan modal kerja (di luar tanah dan bangunan) terbesar adalah pada ayat 1 dan 2 pasal 6 bab IV, yaitu rentang antara Rp 50 juta sampai Rp 500 juta. Selebihnya pemilik modal di atas Rp 500 juta sampai Rp 10 miliar bisa dihitung dengan jari. Secara normatif, pelaku industri dengan modal kerja kecil tentunya banyak melakukan operasi bisnisnya secara konvensional / manual (unorganized). Artinya, demi prinsip kerja asal murah maka sistem manajemen tenaga kerja, keuangan, dan penjualannya pun masih sekedarnya. Padahal dengan sejumlah sistem daring di internal BNI, banyak pekerjaan manual bisa diambilalih oleh sistem. Sehingga BNI -seturut paparan Schnaars (1997)- harus siap dengan strategi Gaining Share / investasi untuk meraih laba (insead.edu). Di dalam kajian pemasaran, strategi Gaining Share dilakukan terutama ketika pasar (nasabah) baru bertumbuh, potensial, dan kompetitor sulit bersaing. Kongkretnya adalah dengan penurunan biaya dan suku bunga (lowering price), sosialisasi dan promosi (increasing promotion), produk baru (new product introduction), dan peningkatan kualitas (improving product quality).
Kedua, HIMKI -khususnya para pelaku industri yang sudah eksis- harus rendah hati dan rela mengampu para anggota yang masih berada dalam skala usaha rintisan atau rumahan. Maka baik akses bahan baku, produksi, maupun pemasaran harus diberikan bantuan. Sehingga langkah HIMKI dengan pembentukan KIMKAS (koperasi industri mebel dan kerajinan asal Soloraya) harus betul-betul bisa mewadahi kepentingan bagi anggota HIMKI kelas bawah. Dengan kata lain, pembukaan rumah promosi di The Park Mall Solo Baru misalnya, musti bisa dirasakan manfaatnya oleh para pelaku industri sampai level bawah.
Ketiga, HIMKI bersama BNI harus menerapkan kesamaan persepsi atas keterpaduan pemasaran (holistic marketing). Kotler & Keller (2006) membaginya ke dalam empat bagian. Pertama, pemikiran bahwa bisnis harus dijalankan terutama untuk memuaskan pelanggan. Kepuasan pelanggan dicapai dengan optimalisasi proses produksi (production concept). Kedua, pemikiran bahwa pelanggan akan puas jika diberikan produk yang berkualitas dengan fitur-fitur inovatif. Ketiga, pemikiran bahwa perusahaan harus agresif dalam melakukan promo penjualan. Keempat, pemikiran bahwa operasi bisnis ibarat aktivitas berkebun bukan berburu. Sehingga filosofi pemasarannya bukan menemukan pelanggan yang tepat bagi produk perusahaan. Namun lebih kepada upaya untuk memberikan produk yang tepat kepada pelanggan.
Keempat konsep pemikiran operasi bisnis (penjualan) dengan kelebihan dan kekurangannya masing-masing tersebut di dalam holistic marketing kemudian dicoba diintegrasikan. Jadi dapat disimpulkan bahwa segala hal dalam perusahaan berkaitan dengan pemasaran. Seluruh operasi perusahaan harus didasarkan pada perspektif yang terintegrasi. Masing-masing bagian saling memiliki ketergantungan. Sehingga tanggung jawab memberikan kepuasan pelanggan tidak hanya pada devisi pemasaran semata terhadap pelanggan eksternal. Akan tetapi juga antar bagian di internal adalah juga sesama pelanggan.
Permasalahan yang kemudian timbul adalah terkait dengan kriteria kepuasan pelanggan itu sendiri. Lebih tepatnya, bagaimana memberikan pelayanan yang memuaskan kepada pelanggan? Pollack dalam Journal of Services Marketing (2009) memaparkan sebuah model kualitas pelayanan kepada pelanggan. Kualitas pelayanan ditentukan oleh tiga faktor, yaitu (1) kualitas interaksi, (2) kualitas lingkungan fisik, dan (3) kualitas hasil akhir. Ketiga faktor itu secara umum dapat diartikan sebagai kemampuan komunikasi (salam, tegur sapa, dan bahasa), kondisi lingkungan, dan kualitas jasa atau produk yang diberikan. Masing-masing faktor tersebut saling berkaitan dan tidak berdiri sendiri. Tegur sapa yang ramah tidak serta merta meminggirkan kebutuhan pelanggan akan produk yang berkualitas. Demikian juga kondisi ruangan yang lega dan tertata akan bisa membantu pelanggan merasa nyaman. Setidaknya paduan ketiga faktor itu bisa mendukung tercapainya pelayanan yang berkualitas.
BNI dan HIMKI dengan demikian bisa segera bersinergi. Misalnya adalah dengan menjadikan kantor-kantor cabang BNI di New York, Seoul, Hongkong, Tokyo, Osaka, Singapura sekaligus sebagai outlet. Meja customer service, teller, ruang tunggu, dan keseluruhan gerai BNI bisa ditata dengan produk-produk HIMKI. Pada gilirannya, meeting room kantor cabang BNI di luar negeri pun bisa digunakan sebagai ruang buyer meeting oleh para anggota HIMKI yang kesulitan mencari tempat meeting dengan buyer di negara tertentu. Selain itu, gerai-gerai BNI pun akan terlihat lebih menarik dan berbeda dengan gerai-gerai bank lain.
Pada gilirannya, BNI dan HIMKI sama-sama bisa merasakan manfaat-manfaat tambahan optimal saling menguntungkan dalam arti yang sesungguhnya selain sekedar urusan jasa bayar. Sinergi semacam ini bisa dijadikan sebuah model kerjasama nyata pengembangan usaha. Sehingga tidak hanya pelanggan-pelanggan anggota HIMKI (buyer) saja yang terpuaskan, melainkan lebih-lebih juga pelanggan-pelanggan BNI -yang diantaranya adalah anggota HIMKI- juga puas. Pelanggan loyal merupakan dambaan bagi hampir semua pelaku bisnis. Sebab loyalitas mendorong adanya pembelian ulang (transaksi).
Penulis adalah praktisi pemasaran, senior merchandiser di @flohomedeco
Ikuti tulisan menarik Flo K Sapto W lainnya di sini.
