Dell Corporation baru saja melewati usia 30 tahun, dan perusahaan yang didirikan oleh Michael Dell ini bukan hanya berbisnis komputer pribadi (PC) atau desktop, tapi sudah menjadi perusahaan teknologi informasi dengan nilai miliaran dolar AS. Ketika menjadi mahasiswa di University of Texas, Austin, AS, Dell—saat itu 19 tahun—melihat peluang bisnis komputer pribadi.
Apa yang dilakukan Dell ketika itu ialah menjual komputer pribadi yang sistemnya dirakit sesuai dengan kebutuhan konsumen. Saat itu, komputer pribadi lazim dijual dalam kondisi siap-pakai. Dell menawarkan produk yang spesifikasinya disesuaikan dengan keinginan pengguna, dan dengan harga yang lebih bersaing ketimbang komputer yang sudah siap-pakai.
Pelajaran berharga dari pengalaman Dell ialah bagaimana dalam lingkungan bisnis yang kelihatannya sudah berkembang, masih ada celah peluang untuk memasukinya. Kuncinya ialah mengembangkan model bisnis yang berbeda dan menawarkan nilai lebih yang dapat dinikmati oleh konsumen, dalam kasus komputer pribadi Dell ialah spesifikasi teknis yang mengikuti kebutuhan serta harga yang lebih bersaing.
Ketika Michael Dell melihat peluang bisnisnya, rantai pasokan tradisional dalam industri komputer pribadi hanya ada satu macam, yang dicirikan oleh aktivitas produksi dan kemudian penyimpanan atau “build-to-stock”. Perusahaan manufaktur PC mendesain dan membuat produk mereka dengan pilihan-pilihan konfigurasi yang diperkirakan sebelumnya berdasarkan ‘ramalan pasar’.
Komputer yang sudah diproduksi lalu disimpan di gudang untuk kemudian dikirim ke reseller, retailer, dan intermediay lainnya. Biasanya, perantara ini menambahkan 20 sampai 30 persen harga sebelum produk sampai kepada pelanggan. Perusahaan manufaktur mengontrol bagian hulu rantai pasokan, dan menyerahkan bagian hilir kepada perantara.
Retailer membuat justifikasi bagi marjin yang mereka ambil dengan menyediakan beberapa manfaat bagi pelanggan, seperti lokasi toko yang mudah dijangkau, pilihan atas berbagai merek, kesempatan untuk melihat dan menguji produk sebelum transaksi pembelian, dan penjual yang dapat membantu mereka membuat pertimbangan sebelum konsumen menetapkan pilihan.
Dua kecenderungan yang terjadi pada tahun 1980an memungkinkan Michael Dell dan perusahaannya untuk merekayasa ulang secara radikal rantai pasokan itu. Pertama, pelanggan perusahaan menjadi pengguna teknologi yang lebih canggih dan lebih berpengalaman. Tenaga penjual yang intens tidak lagi diperlukan. Kedua, komponen-komponen yang berlainan dalam satu PC (kibor, layar monitor, peranti lunak, dan seterusnya) menjadi modul standar, sehingga memungkinkan mass customization pada konfigurasi sistemnya.
Tatkala Dell mengembangkan model bisnisnya, menjual langsung kepada konsumen, langkah ini mengubah secara dramatis arsitektur rantai pasokan dan meninggalkan aturan-aturan bersejarah dalam industri ini. Pertama, Dell menyerahkan pembuatan seluruh komponen kepada pihak luar (outsourcing), untuk kemudian Dell merakitnya. Kedua, Dell menghilangkan peran retailer dan mengapalkan produk langsung dari pabrik ke pelanggan akhir. Ketiga, Dell menerima customized order untuk peranti keras dan lunak melalui telepon atau internet. Keempat, Dell mendesain ulang rantai pasokan sehingga mampu menghubungkan pemasoknya lebih dekat dengan pabrik perakitan.
Dell menciptakan apa yang disebut “virtuous cycle” dengan menulis ulang aturan-aturan industri PC waktu itu bahwa konfigurasi PC bisa dibuat berdasarkan permintaan pelanggan. Kedekatan dengan pelanggan ini memberikan kepada Dell apa yang disebut oleh Govindarajan dan Gupta sebagai “superior forecasting ability”.
Kemampuan tadi memungkinkan Dell untuk merakit komputer sesuai permintaan pasar dan menekan tingkat inventori serta mengurangi risiko kelebihan ataupun kekurangan stok. Pengurangan inventori dalam jumlah radikal jelas mengurangi biaya dan memungkinkan Dell untuk menjadi yang pertama sampai ke pasar dengan produk terbaru. Tak heran bila kemudian Dell meraih pangsa dominan di pasar PC dan terus menambah jumlah kontak dengan pelanggan.
Arsitektur rantai pasokan yang baru itu memungkinkan Dell untuk bergerak ke wilayah global lebih cepat dan lebih menguntungkan dibandingkan pesaingnya karena dua alasan. Pertama, model langsung Dell menghasilkan manfaat yang sama di pasar non-AS maupun di dalam negeri. Kedua, karena saluran langsungnya ini, Dell tidak memerlukan akses ke saluran distribusi lokal dan menghadapi entry barrier yang lebih rendah saat memasuki pasar asing.
Para pesaingnya waktu itu, seperti IBM dan Compaq, agaknya menemui kesukaran untuk meniru dan menetralisasi model langsung Dell karena takut diasingkan oleh para dealer. Sebagian besar penjualan kedua perusahaan itu dilakukan melalui dealer pihak ketiga. Apabila mereka membangun saluran langsung, maka distributor, retailer, serta reseller mereka akan marah dan ini bisa menyebabkan mereka kehilangan pangsa pasar. Sedangkan Dell adalah pendatang baru yang tidak punya utang budi kepada distributor dan pengecer, sehingga ia leluasa untuk mendatangi langsung konsumennya. (sumber foto: paulwallbank.com) **
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
