#SeninCoaching: Tabiat Suka Nggenjot Brompton ke Gunung - Pilihan - www.indonesiana.id
x

Sepeda perkotaan Brompton sering dipakai secara tidak tepat, antara lain untuk ke pegunungan

Mohamad Cholid

Penulis Indonesiana
Bergabung Sejak: 26 April 2019

Senin, 24 Agustus 2020 11:10 WIB

  • Pilihan
  • Berita Utama
  • #SeninCoaching: Tabiat Suka Nggenjot Brompton ke Gunung

    Rupanya, selama tiga tahun itu Mr. CEO atau Pak Dirut selalu lebih memaksakan gayanya, karena merasa ada di pucuk pimpinan. Kewenangannya sebagai pimpinan digunakannya secara tidak sesuai dengan tujuan-tujuan organisasi untuk kepentingan jangka panjang. Bos macam ini kalau punya sepeda Brompton kemungkinan untuk off road terus – kan didapat dari upaya sendiri (seperti juga jabatannya), sepeda itu dibawah kendali dia pula, bisa sesukannya. Dengan perilaku semacam itu, dia disconnected dengan realitas.

    Dibaca : 981 kali

    #Ledearhip Growth: Beware of Office Bullying

     

    Mohamad Cholid, Practicing Certified Executive and Leadership Coach

    Ini dari Kontem(Plasi), video dengan narasi audio diisi Liston P. Siregar, dulu wartawan Majalah Tempo yang kemudian menjadi reporter BBC. Cerita tentang “ketidakpatutan” penggunaan sepeda Brompton, yang digandrungi kalangan orang banyak duit dan senang gaul, utamanya di Jakarta dan beberapa kota lain. Harga sepeda Brompton dari Rp 37 juta sampai Rp 100 juta, lebih dari dua kali lipat harga resmi di kampungnya, London, Inggris.

    Sejak bom meledak di stasiun bawah tanah dan bus pada 2005, pemerintah Inggris mendorong masyarakat bekerja naik sepeda. Ada skema bike to work, kebijakan cicilan ringan dan bebas PPN bagi karyawan yang mau beli sepeda.

    Di masa pandemi Covid-19, ada pula insentif voucher 50 poundsterling (sekitar Rp 1 juta) bagi pengguna sepeda yang mau memperbaiki sepeda lama mereka. Salah satu pengecer online mengaku penjualannya meningkat 192% sejak diberlakukan lockdown (info 24 Mei 2020). Sejak 1990 hingga 2018 pengguna sepeda di London naik 170%.

    Brompton diproduksi sebagai city-bike yang dapat dilipat agar dibolehkan dibawa naik kereta komuter dan diletakkan di samping meja kerja seperti koper. Orang di London naik Brompton ada yang mengenakan jas. Para wanita sebagiannya pakai rok, tanpa khawatir tersingkap karena genjotannya rendah.

    Di London, Brompton itu sepeda orang kebanyakan. Mereka gunakan hanya untuk jarak pendek, dari rumah mereka ke stasiun, mereka lipat masuk kereta, dan kemudian dari stasiun ke kantor masing-masing. Pulang dengan cara sama.

    Tapi di negeri lain, sepeda beroda kecil itu dikayuh ke wilayah pinggiran, bahkan ada yang sampai kawasan off-road dan perbukitan--selayaknya sepeda gunung, sebagiannya menganggap seperti untuk bike-packing--diiringi rasa bangga. Mereka, sebagaimana dituturkan Liston, atas ketidaktepatan penggunaan sepeda semacam itu cenderung akan mengatakan, “Uang-uang gue, ya suka-suka gue.” Apa  boleh buat, itu cara sebagian orang unjuk gigi.

    Ada dua perkara di sini. Pertama, membanggakan sesuatu yang di kampungnya sendiri, London, sepeda itu dipandang biasa saja. Kedua, memaksakan penggunaan di luar kepantasan karena punya banyak uang dan gaya sendiri.

    Ini mengingatkan kenyataan sekian puluh tahun silam, di suatu wilayah penghasil cengkih. Kenaikan harga cengkih menyebabkan para petani di sana pada kaya, banyak yang belanja kulkas gede. Tapi, karena listrik belum masuk ke daerah itu, kulkas-kulkas tersebut jadi lemari baju, yang penting gaya, toh.

    Tabiat memaksakan kehendak dan gaya kepemimpinan berdasarkan alasan  karena banyak uang, atau sebagai bos, atau pemilik saham utama yang berkuasa, atau merasa punya kewenangan mewakili pemegang saham, lazimnya akan menimbulkan kepemimpinan yang membahayakan institusi.

    Dalam kasus di sejumlah organisasi, kondisi ini telah memunculkan kebiasaan anak buah senang menjilat atasan dan team leaders jadi centeng atau "security officer” untuk mengamankan kepentingan bos. Lebih dari itu, muncul office bullying –  di antara contohnya: memberikan ancaman secara halus atau terang-terangan kepada tim/individu; membiarkan gosip subur di kantor; constantly changing work guidelines; menetapkan tenggat waktu yang mustahil, agar menyebabkan seseorang merasa gagal; mem-blocking permintaan pelatihan dan permintaan wajar lainnya seperti layaknya di organisasi yang sehat. Etc.

    Hari ini dapat kita dapati golongan para CEO, Presiden Direktur, bahkan jajaran direksi, serta pengambil keputusan lainnya yang masih pada khilaf, bahwa kualitas hubungan antar personal para key persons dan tim, serta interaksi antar tim (departemen) sangat krusial dalam menentukan keberhasilan usaha. Para pimpinan itu, orang-orang yang sebagai pribadi sangat baik, dapat melakukan tindakan dzalim jika kekhilafan dibiarkan berlangsung lama.

    Mereka cenderung menggampangkan. Para team leaders, plus para eksekutif lainnya, mereka anggap memiliki tingkat kompetensi dan kesiapan sama untuk melaksanakan pekerjaan sesuai masing-masing fungsi. Dalam memimpin mereka menerapkan jurus sama: kalau tidak marah-marah, menelisik perilaku anak buah, ya mencari-cari kesalahan orang. Bukan memperbaiki keadaan, apalagi memperbaiki kompetensi leadership-nya.

    Indikasi bos yang cara memimpinnya bergaya kolonial antara lain dapat dilihat dari ucapan semacam ini: “Kamu datang ke saya bawa solusi dong, bukan cerita persoalan.” Anda sangat mengenal ekspresi yang model begitu, kan?

    Bisa saja Mr. CEO atau Pak Dirut, atau bos, rajin melakukan presentasi dan berinteraksi aktif dengan tim. Tapi para direct reports dia, apalagi para eksekutif di level bawahnya lagi, sama sekali tidak merasa “real connected”, selain merasa wajib menjalankan tugas. Mereka merasa tidak dilibatkan secara pantas dalam proses untuk pengambilan keputusan. Mr. CEO, Pak Dirut, atau bos, mementingkan agendanya sendiri – tanpa mau menerima masukan tim, konsultan, bahkan menutup diri dari saran dewan komisaris. 

    Sebagaimana kenyataan yang terjadi di sebuah perusahaan. Setelah tiga tahun berjalan dan perusahaan harus mengeluarkan banyak uang dan membuang waktu, pemegang saham dan dewan komisaris akhirnya memutuskan Mr. CEO atau Pak Dirut harus pergi.

    Rupanya, selama tiga tahun itu Mr. CEO atau Pak Dirut selalu lebih memaksakan gayanya, karena merasa ada di pucuk pimpinan. Kewenangannya sebagai pimpinan digunakannya secara tidak sesuai dengan tujuan-tujuan organisasi untuk kepentingan jangka panjang.

    Bos macam ini kalau punya sepeda Brompton kemungkinan untuk off road terus – kan didapat dari upaya sendiri (seperti juga jabatannya), sepeda itu dibawah kendali dia pula, bisa sesukannya. Dengan perilaku semacam itu, dia disconnected dengan realitas.

    Mentalitas nggenjot Brompton ke gunung semacam itu hanya dapat dipulihkan jika yang bersangkutan terbuka untuk melakukan perubahan. Berani keluar dari cangkang pikirannya sendiri, rendah hati mengakui dirinya ada kekurangan dan perlu dukungan para stakeholder, serta disiplin menerapkan tahap-tahap menjadi pribadi lebih efektif.

    Kalau mengaku sebagai pemimpin, sepantasnya dia berani hijrah, dari berperilaku pongah menjadi manusia berjiwa cerah – supaya pantas jadi panutan anak buah. Ini penting, utamanya untuk mengatasi keterbatasan saat ini -- yang dialami dirinya sendiri dan organisasi.

     

    Mohamad Cholid adalah Member of Global Coach Group (www.globalcoachgroup.com) & Head Coach di Next Stage Coaching.

    • Certified Executive Coach at Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching
    • Certified Marshall Goldsmith Global Leadership Assessment

    Alumnus The International Academy for Leadership, Jerman

    (http://id.linkedin.com/in/mohamad-cholid-694b1528)

    (https://sccoaching.com/coach/mcholid1)



    Suka dengan apa yang Anda baca?

    Berikan komentar, serta bagikan artikel ini ke social media.