Setelah sempat berbulan madu, Daimler dan Chrysler akhirnya harus menghadapi kenyataan bahwa kedua perusahaan ini sukar melebur jadi satu. Kimia kedua perusahaan otomotif ini sulit bercampur, sehingga tak ada pilihan lain kecuali mengakhiri merger yang terus menguras keuangan. Daimler kembali membubuhkan keuntungan.
Daftar kegagalan merger relatif panjang. Raymond Noe (2002) pernah melakukan studi ini dan menemukan bahwa 60 hingga 80 persen dari seluruh merger yang dilakukan perusahaan di AS mengalami kegagalan finansial. Ukuran yang dipakai Noe ialah kemampuan perusahaan dalam meningkatkan keuntungan atau mendongkrak harga saham perusahaan.
Berbagai studi mencoba mengorek apa penyebab kegagalan itu. Studi ini umumnya memperlihatkan bahwa isu sumberdaya manusia merupakan sumber utama kegagalan merger. Studi global PricewaterhouseCoopers pada 1997 menyimpulkan bahwa kurangnya perhatian terhadap manusia dan aspek organisasional yang terkait telah memberi sumbangan signifikan pada hasil-hasil merger yang megecewakan.
Dalam banyak studi disebutkan bahwa orang-orang berbakat tinggi (talented people) perlu memperoleh perhatian khusus. Ada sebuah contoh yang menggambarkan bagaimana hilangnya karyawan bertalenta tinggi akhirnya berujung pada kegagalan merger, yakni kasus akuisisi Montgomery Securities oleh Bank of America pada 1997.
Banyak ahli keuangan di Montgomery yang meninggalkan perusahaan dikarenakan terjadi perselisihan dengan manajemen dan ketidakcocokan dengan budaya Bank of America. Banyak di antara “brain drainer” ini yang kemudian bergabung dengan Thomas Weisel, rival Montgomery Securities.
Berkaca pada contoh ini, para manajer sumberdaya manusia dapat berperan penting dalam membantu manajemen senior untuk mengidentifikasi, melibatkan, dan menilai talenta kunci yang vital bagi keberhasilan merger. Manajer senior perlu mendefinisikan peran masa depan para eksekutif dari kedua perusahaan, terutama perusahaan yang diakuisisi.
Para manajer juga harus mendefinisikan kapabilitas manajemen yang diperlukan bagi keberhasilan bisnis di masa depan, mengidentifikasi individu-individu yang kritis dan mengkaji kesenjangan kapabilitas yang perlu diisi, menentukan tindakan yang dibutuhkan untuk mempertahankan individu kunci, dan menetapkan cara-cara untuk berbagi pengetahuan dan saling belajar satu sama lain.
Kepemimpinan yang kapabel sangat penting bagi keberhasilan merger. Proses seleksi harus didasarkan atas penilaian obyektif terhadap keterampilan dan kompetensi, bukan pada kompromi politis. Proses penunjukan harus terlihat jujur dan adil serta rasional. Ini juga harus tepat waktu, bergerak cepat untuk mendapatkan tim yang tepat dan mempercepat integrasi.
Seperti pernah dikatakan oleh John Chambers, mantan CEO Cisco, “Ketika kami mengakuisisi sebuah perusahaan, kami bukan sekedar mengakuisisi produknya saat ini; kami mengakuisisi generasi produk mendatang melalui orang-orangnya.” Karyawan dalam organisasi yang diakuisisi mungkin tidak merasa memiliki hubungan dengan organisasi baru. Mereka bertanya: akan seperti apa masa depan di sini? Bisakah saya menjadi bagian dari budaya di sini? Bisakah saya melakukan apa yang telah saya lakukan selama ini?
Merger dan akusisi seringkali menyebabkan hilangnya aset terbesar perusahaan yang bermerger, yakni karyawan bertalenta dan pembuat keputusan kunci. Menurut American Management Association, salah satu dari empat karyawan berkinerja terbaik meninggalkan perusahaan dalam tiga bulan sejak terjadinya perubahan besar dalam organisasi sebagai tindak lanjut merger.
Padahal, keputusan untuk merger atau akuisi didasarkan pada keinginan untuk memperoleh tenaga kerja bertalenta, serta pengetahuan dan keahlian baru. Kontradiksi ini memerlukan penanganan yang serius. Yang patut diingat, ketika karyawan meninggalkan perusahaan setelah merger berlangsung, mereka membawa serta pengetahuan dan keahlian yang justru merupakan bagian dari alasan merger. (sumber ilustrasi: etfstrategy.co.uk) **
Ikuti tulisan menarik dian basuki lainnya di sini.
